Tag Archives: Tom Coughlin

Valmentajan Rakkaus

23 Dec

Joulun alla tuntuu sopivalta kirjoittaa siitä, mikä on tärkeintä.

Olen usein puhunut urheilusta näyttämönä, jossa toimivilta ihmisiltä odotetaan tietyntyyppistä fanaattisuutta. Pääosassa ovat voitot ja tappiot, sekä vahvat tunteet niiden mukana. Viisas taas näkee tuloksen jäävuoren huippuna ja jatkaa matkaa. Mutta vaikka kaikki on seurausta jostakin, ja vaikka päivittäin halutaan kehittyä, on matkan takana jotain työtäkin suurempaa.

Tiedämme, että yhteisen arvopohjan luominen on yksi tärkeistä asioista menestyvän organisaation rakentamisessa. Arvot kirkastavat vision, yhdistävät ajatukset ja vähentävät sääntöjen määrää. Rakentaminen vaatii varsinkin alussa kärsivällisyyttä, eikä ole itsestäänselvää, että yhteinen sävel heti löytyy. Kärsivällinen johtaja kuitenkin vie laivaa suuntaan, jossa yksilöistä kasvaa yhteisö. Parhaat valmentajat kertovat selkeästi mitä he odottavat ja vaativat vastuullisuutta. Ja kaikista tärkeimpänä he tekevät tämän tavalla, joka ei murenna tai loukkaa yksilön persoonaa, vaan rakentaa sitä. Aika ajoin tiukkuudella, mutta pohjimmiltaan lempeydellä. Miksi?

Parhaat valmentajat rakastavat pelaajiaan. Eivätkä vain siksi, että se toisi voittoja, tai edes siksi, että he haluavat ihmisten voivan hyvin. He rakastavat, koska ovat syvästi ymmärtäneet jotakin ihmisyydestä. Rakkaus ei sattumalta ole pohjalla jokaisessa suuressa uskonnossa. Se on kenties niin lähellä hyvyyttä, kuin ihminen elämässä voi päästä. Joulun blogi kertoo tällaisesta hyvyydestä juuri hyvien valmentajien kautta. Thomas Carlylesta poiketen uskon, että historia on muutakin, kuin vain kokoelma suurten ihmisten elämänkertoja. Totuuden siemen kuuluisassa mietteessä silti on.

There is not much more in this world than true friendship. I love being in the same gym as you or being on the same field as you. Take good care always, Marv.”

Entisellä esimiehellä oli tapana kirjoittaa ihmisille tällaisia muistamisia. Viimeisen sain mukaan vierailulla vuonna 2015, vaikka emme enää työskennelleet yhdessä. Kortti ei kuitenkaan ollut ensimmäinen, enkä ollut ainoa, jonka Marv Dunphy huomioi.

Pelin ja analyysien jälkeen hän olisi yhdeltä yöllä voinut lähteä nukkumaan. Sen sijaan herran tapana oli ajella ympäri kampusta jakaen turvamiehille pelitapahtumasta yli jäänyttä ruokaa. Kun Marv näki kadulla roskan, hän nosti sen ylös ja kantoi mukanaan, kunnes vastaan tuli roskakori. Hieno tarina liittyy myös siihen, kun miehen valmentama USA voitti olympiakultaa 1988. Marv vietti yön kirjoittaen kortteja niille, joiden avusta oli neljän vuoden ajalta ollut kiitollinen (juhlistaa voi näköjään monella tavalla.) Miestä itseään taas ei tarvinnut huomioida kuin yhdellä tavalla. Häntä tuntui kiinnostavan lähinnä se, että asiat tehtiin systemaattisesti oikein, yhteisten arvojen mukaan.

Jokaisella on toki myös puutteensa. En kuitenkaan koskaan nähnyt tilannetta, jossa hän ei ollut hyvällä tavalla läsnä. Lisäksi en koskaan nähnyt tilannetta, jossa Marvin puhuessa hänellä ei olisi ollut kaikkien läsnäolijoiden huomio. Olen jälkikäteen miettinyt, millainen USA tai Pepperdine joskus 1980-luvun arjessa oli. Yritin Kalifornian vuonna oppia kaiken minkä saatoin, mutta ymmärsin todella vasta myöhemmin, että eiväthän kulttuurit nouse nopeasti. Todellisuudessa näin 2011-12 vain kulminaation ilmiöstä, jota oli rakennettu 30 vuotta. Siinä hetkessä tuntui, että näin se on aina ollut, vaikka mittaa matkalla oli tietenkin paljon enemmän.

Dunphy oli aikanaan kovalla työllä laittanut itsensä tilanteisiin, joissa tielle osui vaikuttavia ihmisiä. Pelillisesti hän sai suurimmat vaikutteensa ollessaan Dr. Carl McGownin apuvalmentaja. (Pian 80-vuotias McGown kuuluu siihen pieneen valmentajaryhmään, jotka ovat vaikuttanut modernin lentopallon kehitykseen kenties eniten.) Ammattitaidostaan huolimatta Marv ei tietääkseni silti ollut erityisen haltioitunut esimerkiksi taktiikoista tai tekniikoista, vaikka työt tehtiinkin aina viimeisen päälle. Eniten hän kertoi oppineensa valmentamisesta koripallon suurelta John Woodenilta, johon tutustui tehdessään tutkimustaan yliopistolle. Sekä Wooden, että Dunphy näkivät itsensä treenivalmentajina, ja ennen kaikkea ihmisten johtajina: (Haastattelu 4min.)

https://www.youtube.com/watch?v=FPFpOsiXE3c

Everything after Wooden is downhill.”

Jos olet johtaja, eikä Wooden ole tuttu, kannattaa tutustua. Kaikkien aikojen parhaita valmentajia (tai parhaita mitään) on mahdotonta valita, mutta silti kertoo jostakin, jos on niissä keskusteluissa mukana. Lähes satavuotiaaksi elänyt Wooden kuuluu tähän joukkoon. Vaikka UCLA:n koripallovalmentaja onkin kotimaassaan tunnettu, Marv arvioi, että hän ei ole niin tunnettu kuin pitäisi. Videolla mainitut arvot ja kunnioitus yksilöä kohtaan ovat John Woodenin ydin. Tämä näkyy vahvasti myös hänen kirjoissaan:

At some point, later than I’d care to admit, it became clear to me that the most productive model for good leadership is a good parent. A coach, teacher and leader, in my view, are all basic variations of being a good parent. And while parenting is the most important job in the world, leadership isn’t far behind. I revere the opportunity and obligation if confers, namely, the power to change lives and make a difference. For me, leadership is a sacred trust.

Although it may sound ouf of place in the rough-and-tumble context of sports or corporate competition, I believe you must have love in your heart for the people under your leadership.

I did. For a parent, family counts most of all; for a good leader, the team is nothing less than extended family. … And love is present in every good family.

I will not like you all the same, but I will love you all the same. And whether I like you or not, my feelings will not interfere with my judgement of your effort and performance. You will be treated fairly. That’s a promise.”

Wooden on Leadership (Wooden, 2005), p.80-82 (painotukset allekirjoittaneen.)

Tämä viesti on suodattunut läpi pohjoisamerikkalaisen valmennuskirjallisuuden. Näin etenkin joukkuelajien osalta; koripallosta lentopalloon ja aina jenkkifutikseen. Wooden tiesi, että ei ole eroa hyvällä vanhemmalla ja valmentajalla. Lisäksi hän ymmärsi, että vaikka vanhempi saattaa pitää toisesta lapsesta enemmän kuin toisesta, hän rakastaa molempia yhtä lailla. Hyvä vanhempi myös ylläpitää turvallista ympäristöä, jossa on selkeät rajat ja kuri.

En osannut nähdä tätä näin ollessani Pepperdinen arjessa, mutta myöhemmin ymmärsin, että yhdellä sanalla Marvin toimintaa ohjasi rakkaus. Tämä on aihe, josta moni kovaksi itsensä kokeva koutsi mieluummin vaikenee, eivätkä Wooden tai Dunphy arjessa usein käyttäneet sanaa love. Silti kyse on ihmisen perimmäisestä hyvyydestä ja lujuudesta. Asian selventämiseksi lienee tarpeen selventää rakkauden erilaisia lajeja.

Rakkautta on siis muuallakin, kuin parisuhteissa. Arjen puheessa yleisin muoto on eros, eli juuri romanttinen rakkaus. Sveitsissä pelatessani Mcgown teki joukkueen kanssa yhdessä arvot, joista tärkein oli phileo, eli ystävällinen, toverien välinen rakkaus. Siinäkin perusviesti oli, että meidän ei tarvinnut pitää toisistamme, mutta tovereiden keskinäisen kunnioituksen ja välittämisen tuli olla itsestäänselvää. Vanhemman ja lapsen, tai opettajan ja oppilaan välistä rakkautta kutsutaan nimellä storge. Tämänkaltainen voi olla myös valmentajan ja pelaajan välinen kiintymys.

Suomalaisille on vaikeampaa käyttää R- kuin amerikkalaisille joidenkin mielestä kulunutta L-sanaa. Teot ovat kuitenkin tärkeämpiä kuin sanat, ja puhumme lopulta ihan samasta asiasta. Tekee mieli todeta, että jos miehisessä jenkkifutiksessakin ymmärretään tämä, pystyy siihen kuka vain. Esimerkiksi ikänsä New York Giantsissa pelannut ja Super Bowl mestaruuteen lopettanut Michal Strahan kuvasi suhdettaan valmentaja Tom Coughliniin näin: (Todellisena piiskurina tunnettu Coughlin palasi kirjassaan teemaan useassa kohdassa.)

When I look back on our relationship now, I tell people proudly that I love the man. I love him, and if I could, I would play for him any day.”

Earn the Right to Win (Coughlin, 2003), esipuhe.

Millainen sitten oli tällaisten eeppisten valmentajien alkutaival? Kirjoissaan he ovat usein juuri jäämäässä eläkkeelle, ja harmaantuneinakin yhä ruokaketjun huipulla. Heidän auktoriteettinsa on tuolla hetkellä kyseenalaistamaton; asiat rullaavat. Kiinnostaa kuitenkin tietää, milloin tapahtui kaksi asiaa… Milloin he oivalsivat 1) mistä johtamisessa on kysymys ja 2) milloin muut ympärillä ymmärsivät heidän merkityksensä johtajina?

Vastaukset saattavat kuuluvat 1) asteittain (ja usein myöhemmin kuin olisivat halunneet) ja 2) vasta sitten, kun he olivat voittaneet tarpeeksi. Sekä osittain suomalaissukuinen Dunphy, että perin juurin jenkki Wooden ajattelivat pelaajiensa olevan ”menestys”, jos he 20v kuluttua näkivät näiden olevan kunnon kansalaisia. Sietää kysyä, kuinka moni johtaja nykyisin osaa tai haluaa nähdä asiat näin?

Woodenista tuli lopulta satumaisen kuuluisa, mutta 90-vuotiaanakin hän puhui yhä nöyrästi. Velho tiedosti, että oli voittanut mestaruuksia suuressa yliopistossa, jossa siihen tarjoutui mahdollisuus. Ajan mittaan efekti kertaantui, ja ensimmäisten voittojen myötä hän sai monet maansa parhaista pelaajista. Jos Wooden ei olisi ollut onnekas saadessaan kyseisen työpaikan, koko UCLA ja sen dynastia olisivat jääneet tapahtumatta. Ja… Ilman mestaruuksia suurin osa ei haluaisi edes kuunnella kaveria, saati opiskella häntä, vaikka tieto onkin ihan yhtä timanttia. Laittaa miettimään. Hyviä vanhempia ja johtajia toimii hiljaisuudessa ihan nenämme alla, emmekä me huomaa heitä. Pelkkä menestys -tai sen puute- määrittelee arvostuksemme ja kiinnostuksemme. Unohdamme, että voitot eivät yksin korreloi ammattitaitoa, vaikka ovatkin osa sitä. Myös olosuhteilla on merkitystä:

Can one honestly feel that a Dean Smith, a Bob Knight, a Denny Crum, a Lou Carneseca, a Ralph Miller, an Adolf Rupp, a Hank Iba, or a Pete Newell is a better coach than one of the many Browns, Joneses or Thompsons- or than the many who never won a national championship because of extenuating circumstances but whose teams play close to the level of their competency?

Suffice it to say, that there are many good coaches, known and unknown, whose records would be just as good or better than many of the highly publicized if their positions were reversed.”

They Call Me Coach (Wooden, 1988) p.236 (painotukset allekirjoittaneen.)

Pyhinä osa meistä pysähtyy nauttimaan hiljaisuudesta (ja osa sukulaisten karusellista.) Pysähtymään kykenevät ehtivät kenties myös tarkastella sitä, minne ovat matkalla. On rohkaisevaa nähdä, että monet ovat menneisyydessä ja suuremmalla kokemuksella vastanneet samoihin kysymyksiin, jotka meitä askarruttavat. Lisäksi on kannustavaa, että alansa parhaat näkevät johtajan roolin edellä kuvatulla tavalla: todelliseen hyvinvointiin tarvitaan sekä kovuutta, pehmeyttä, että nöyryyttä. Yhdellä sanalla siis rakkautta.

Ennen joulun toivotuksia luettavaksi vielä seuraava, lyhyt artikkeli. Carl McGownin myöhään urallaan kirjoittama juttu pohtii sitä, mitä on olla sekä hyvä, että hyväksi omille pelaajille. Tätä toivoo salaa kenties jokainen valmentaja ja johtaja. Myös siis he, jotka eivät ole asiasta vielä tietoisia.

https://www.goldmedalsquared.com/blog/good-for-and-good-to/

Merry Christmas,

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Menestyvistä Seuroista

28 Feb

Helmikuun juttu kertoo pitkäkestoisesta ja menestyvästä seuratoiminnasta. Ei vain valmennuksesta, vaan nimenomaan urheiluseuran kehittämisestä (jonka osa valmennus myös on.) Valmentajan roolia seuran kulttuurin rakentajana on korostanut moni koutsi ManUn Sir Alex Fergusonista Seahawksin Pete Carrolliin ja moneen kotimaiseen jääkiekon huippuvalmentajaan. Kokeneita menestyjiä kannattaa lukea ja kuunnella.

Allekirjoittanut vastaa itse sisällöstä, mutta olemme parin vuoden ajan kuopiolaisessa LEKA Volleyssa halunneet käyttää vastaavia, rakentavia toimintamalleja. Uskon, että yleisesti urheilussa johtaminen ja rakentaminen ovat talouselämän eliittiä jäljessä, vaikka samat lainalaisuudet molemmista tietysti löytyvät. Miksi emme yrittäisi yhdessä johtaa ja valmentaa viisaammin?

Niinikään uskon, että lajiin katsomatta koutsit ja seurat tekevät perusasioita tavoilla, jotka eivät auta matkalla kohti potentiaalia. Sudenkuoppia on paljon. Euroopasta löytyy varakkaita seuroja, jotka kuitenkin kompastuvat joko taloudellisesti tai pelillisesti kausi toisensa jälkeen. Joskus nämä seurat voittavat mitaleita, joskus jopa mestaruuksia, mutta menestys on satunnaista, sen määritelmä ja pitkäjänteisyys eivät ole selkeitä, eivätkä arvot ohjaa päivittäistä toimintaa.

Analyysi saattaisi usein löytää aaltoliikkeen syyksi toisen kahdesta seurojen perisynnistä: Joko johtajuuden puute (etenkin kommunikaatio osana johtamista) tai lainalaisuuksien laiminlyönti. Kaavamaisuus, joilla nämä ilmiöt toistuvat on silmiinpistävä, kuten myös se, että ne toistuvat varoittavista esimerkeistä huolimatta. Käyttäytymisen ja johtamisen lait ovat universaaleja ja historiaa tuntematon on tuomittu toistamaan sitä. Menestyvät seurat hoitavat homman viisaammin:

  1. Arvot ja Missio

Mitä me arvostamme, ja miksi olemme olemassa? Tukevatko tekemämme päätökset niitä asioita, jotka olemme valinneet johtotähdiksi? Valitsemalla arvot ja mission, sekä niihin palaamalla ja niitä usein kirkastamalla päästään jo pitkälle. Tätä voisi avata vaikka minkä verran, mutta olennainen on tuossa. Vasta kun tiedät MITÄ ja MIKSI, voit luotettavasti vastata kysymykseen MITEN.

  1. Roolien Selkeys

Kuka johtaa mitäkin ja kuka vastaan kenellekin? Jollakin on vastuu viesintäryhmästä, jollakin taloudesta, ja jollakin urheilullisesta tuloksesta. Ja se kenellä on vastuu tuloksesta, myös tekee sitä koskevat päätökset. Seurajohto palkkaa valmentajan tai managerin, jonka vastuulla urheilu on. Urheiluekosysteemin tärkeät palaset, eli fanit, talkoolaiset, yhteistyökumppanit ja pelaajat eivät osallistu joukkueen päätöksen tekoon, eikä heille anneta mahdollisuutta vaikuttaa esim. seurajohdon mielipiteisiin peliajasta, harjoittelusta, tai pelifilosofiasta. Näistä kaikista päättää valmentaja, joka puolestaan vastaa, peilaa, ja kommunikoi asioita seurajohdolle esimerkiksi urheilutoimenryhmän kaltaisen elimen kautta. Vastaavasti valmentaja ei vastaa taloudesta eikä viestinnästä, eikä hän saa tunkea nokkaansa aivan joka paikkaan.

Alta voi lukea Sir Alex Fergusonin näkemyksen marssijärjestyksestä. Lainaan silläkin uhalla, että teksti on pitkä. Fergusonin ja Manchester Unitedin pitkän aikavälin tulokset puhuvat puolestaan.

FERGUSON: If the day came that the manager of Manchester United was controlled by the players—in other words, if the players decided how the training should be, what days they should have off, what the discipline should be, and what the tactics should be— then Manchester United would not be the Manchester United we know.

Before I came to United, I told myself I wasn’t going to allow anyone to be stronger than I was. Your personality has to be bigger than theirs. That is vital. There are occasions when you have to ask yourself whether certain players are affecting the dressingroom atmosphere, the performance of the team, and your control of the players and staff. If they are, you have to cut the cord. There is absolutely no other way.

It doesn’t matter if the person is the best player in the world. The long-term view of the club is more important than any individual, and the manager has to be the most important one in the club. Some English clubs have changed managers so many times that it creates power for the players in the dressing room. That is very dangerous. If the coach has no control, he will not last.

https://hbr.org/2013/10/fergusons-formula

Valta ei voi olla pelaajilla, eikä millään muullakaan ryhmällä, kuten esimerkiksi seuran faneilla, jotka Kreikan ja Turkin kaltaisissa maissa pyörittävät kuuluisaa sirkusta. Eräs jo toistamiseen Kreikassa valmentanut kollega painotti samaa asiaa: nämä fanit saattoivat olla seuran katsomoissa, palkkalistoilla tai yhteistyökumppanien hallituksissa. Kovat johtajat eivät kuitenkaan kuuntele faneja. Heihin kuului mm. Puolan vuonna 2014 lentopallon maailmanmestaruuteen luotsannut Stephane Antiga, joka fanien täydelliseksi kauhuksi jätti joukkueesta rannalle supertähti Bartosz Kurekin (syyt olivat todennäköisesti painavia, sillä parhaat halutaan mukaan aina.) Jos roolit eivät ole selkeitä, et rakenna menestystä, vaikka organisaatiolla olisi rahaa, faneja ja pelaajamateriaalia.

      3. Luottamus

Jos seurajohto palkkaa valmentajan, toivoa sopii, että se myös silloin luottaa häneen. Toisaalta miksi hitossa kukaan palkkaisi ihmisen vastaamaan tuloksesta, mutta ei joko ole hänen takanaan tai usko hänen sanojaan? Valmentajalle on turhauttavaa olla tilanteessa, jossa hän ja staffi ovat ainoita, jotka näkevät koko joukkueen arjen, mutta heitä ei uskota tai kuunnella. Seurajohto, fanit ja yhteistyökumppanit näkevät usein vain jäävuoren huipun, eli ottelutapahtuman. Mikä on pelaajan työmoraali, käytös muita kohtaan, sitoutuminen, kokonaisvaltainen panos joukkueelle?

Jos kulttuuri seurassa on myrkyllinen, on seurajohdon -ja usein viime kädessä itse valmentajan- tehtävä pitää huoli siitä, että käytösmallit rakentavat luottamusta, eivätkä nakerra sitä. Vastaavasti valmentaja saattaa myös joutua myöntämään, että ei ole ollut tilanteen tasalla. Pitkäjänteisissä organisaatioissa ongelmiin kuitenkin puututaan yhdessä ja ennen kuin ne kasvava liian suuriksi. Sillähän ei ole väliä, kuka on oikeassa mistäkin asiasta, vaan ainoastaan sillä, että toiminta menee oikeaan ja haluttuun suuntaan. (Lisää alla.)

  1. Viestintä

Seuran sisällä asiat osataan sanoa suoraan. Asiat siis tappelevat, eivät ihmiset. Debatti päätöksistä saa olla kuumaa ja kovaa, mutta se pysyy pienen piirin tiedossa ja sisällä. Jos ihmiset voivat luottaa toisiinsa, he myös uskaltavat sanoa, mitä todella ajattelevat, ja konflikti puhdistaa ilmaa. Jokaisella ihmisellä on elämässä uskottuja, perheenjäseniä, ja ystäviä, mutta seuraa vahingoittavat asiat eivät saa päätyä lehtien palstoille. Koko maailma ei voi tietää kaikista ongelmista, tulevista päätöksistä, eikä näitä varsinkaan aleta puimaan julkisuudessa. Avoimuuden tulee olla sisäpiirin vahvuus ja seuran kommunikoida yhdellä suulla ulospäin niin, että se ei loukkaa pelaajien eikä valmentajien työtä. Samaa pätee myös valmentajan ja pelaajien puheisiin seurasta ja toisistaan.

  1. Lainalaisuuksien Ymmärtäminen

Ihmisten käytös, opettaminen ja johtajuus seuraavat kaikki lakeja- siis totuuksia, jotka näkyvät tilastollisina trendeinä. Voileipä putoaa aina alaspäin, ei koskaan ylöspäin, joten sen toimintaan vaikuttaa varmaankin jokin periaate. Esimerkiksi kitinä, johon jokainen meistä joskus syyllistyy, ei ikinä paranna tilannetta, ellei kitinää suunnata muuttamaan vaivaava tilanne. Jos asiaa taas ei voida muuttaa, siitä on turha vauhkota ja sen kanssa pitää elää. Ihmisluonto on tunteiden vietävissä, ja höyryjäkin saa päästää ulos. Usein ongelmat ovat kuitenkin seurausta taipumuksesta ottaa toisen kitinä todesta ymmärtämättä, että se ei välttämättä kerro mistään todellisesta.

Malliesimerkki sudenkuopasta menee näin: Kasataan joukkue. Halutaan menestyä. Jotta toiminta menisi eteenpäin, valmentajan ja pelaajien täytyy vaatia toisiltaan parasta. Työ on kovaa, ja joku ei kestä vaatimista. Alkaa kitinä. Tyypillisesti kitistään joko peliajasta, harjoittelusta, tai filosofiasta ymmärtämättä kaikkia siihen vaikuttavia asioita. Pelaaja kääntyy uskotun ihmisen puoleen, aidosti närkästyneenä, ja uskottu ihminen luulee tekevänsä palveluksen kuuntelemalla ja tukemalla. ”Minähän tunnen Villekallen vuosien takaa ja hän on aina saanut pelata (junnuissa.) Nyt peliaikaa ei tule, koutsi siis ei ole tehtäviensä tasalla (ammattilaissarjassa.)” Viisas ei lähde kuitenkaan tukemaan tätä, vaan kehottaa ottamaan asian esille asianosaisen kanssa ja selvittämään sen. Vai luuleeko joku, että valmentaja ei halua peluuttaa parhaita pelaajiaan? Jokaisella meistä on sisäänrakennettu halu huolehtia ensisijaisesti itsestään, joten kyky nähdä kokonaisuus hämärtyy.

Viedään ajatus asteen pidemmälle. Voi olla, että joku pelaaja tai seuran jäsen tuntee ihmisiä seurajohdossa. Entä jos kyseiset ihmiset kuuntelevat innolla, mielissään päästessään joukkueen sisäpiirin tietoon käsiksi? Misery loves company. Tällainen ihminen voi olla seuran hallituksessa, tai yksi sen yhteistyökumppaneista tai rahoittajista. Erityisen hankala tilanne voi olla silloin, kun merkittävä rahoittaja haluaa euroillaan osaksi pelillistä päätöksen tekoa, mutta ei ymmärrä lainalaisuuksista riittäväksi voidakseen olla joukkueelle hyväksi- vaikka aikeet parhaita olisivatkin.

Ja kaikki tämä, korjattunakin, missaa pointin huolella. Toimiakseen organisaation on seurattava faktoja, ja pidettävä luottamus ja komentoketju ovat kunnossa. Jos valmentaja sanoo, että pelaaja seisoo nyt päällään, niin pelaaja seisoo silloin päällään, ja piste. Hän vastaa tuloksesta ja tekee parhaansa siihen päästäkseen, joten pulinat pois. Jos metodeista tulee ihmettelyjä, viestinnän pitää noudattaa sovittua menettelyä, jotta asia saadaan selvitettyä. Samaa pätee valmentajan ja hänen esimiehensä suhteen niissä raameissa, mitkä tehty sopimus on eritellyt (pitkittynyt päälläseisonta saattaa todella nostattaa kysymyksiä.)

  1. Kärsivällisyys ja ”pienet asiat”

Urheilun mahdollistavat, tärkeät ja arvostettavat yhteistyökumppanit haluavat näkyvyyden lisäksi myös tuloksia (jotka lisäävät näkyvyyttä.) Ei ole tavatonta, että tuloksia halutaan heti ja jatkuvasti. Pitkäkestoista menestystä ei kuitenkaan voi vain ostaa rahalla. Se on seurausta tuhansista pienistä asioista, joista osa vaikuttaa mitättömiltä. Näiden kuntoon laittaminen – arvot, tekniikka, taktiikka, fysiikka, käytös, markkinointi- on suuressa kuvassa yhtä tärkeää kuin huippupelaajien hankkiminen.

Pienten asioiden lisäksi ymmärretään, mitä nöyryys on. Se ei ole nöyristelyä, vaan kovia tavoitteita sisältävä ymmärrys lainalaisuuksista: vaikka tekisit kaiken niin hyvin kuin mahdollista, joku muu voi silti olla joko parempi, varakkaampi, tai onnekkaampi. Se kuuluu urheiluun ja elämään- kaikki ei ole sinun kontrolloitavissasi.

  1. Taidon ja Luonteen Rekrytointi

No matter how talented a player may be, you can not ignore a lack of character or pretend it isn’t going to affect your entire program. The principles and values that form the cornerstone of our beliefs can not be compromised.” –Tom Coughlin (Entinen NFL & NY Giantsin päävalmentaja)

Menestyvä seura, sen yhteistyökumppanit, valmentajat, että pelaajat edustavat ammattitaidon lisäksi myös luonteenlujuutta. Jos hankit joukkueen täyteen pelillistä taitoa, mutta unohdat rekrytä mieltä (ahkeruutta, rehellisyyttä, arvokkuutta) ongelmia tulee varmasti. Sama pätee niihin liike-elämän toimijoihin, joiden kanssa seura haluaa olla tekemisissä.

“Those who cannot remember the past are condemned to repeat it.”- George Santayana

Kohti kevättä ja kasvua,

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Joukkueen rakentamisesta

28 Dec

Vuoden viimeinen blogi pyörinyt pöydällä siitä asti, kun elokuussa aloitin työt Ljubljanassa. Vaikka oman seuran toiminta onkin rakennusvaiheessa ollut viisasta, monessa muussa paikassa asia on päinvastoin. Jopa viikoittain törmäämme uutisiin huipputason joukkueista, joiden toiminta ei ole linjassa kestävien periaatteiden kanssa.

Later in my career it has become apparent, that I don’t care as much where I coach. I care more about the quality of people who I get to work with.”Fred Sturm (USA:n entinen päävalmentaja)

Joukkueiden rekrytoinnista vastaavat ihmiset haluavat tyypillisesti hankkia laivaansa ”niin paljon lahjakkuutta kuin mahdollista.” Pelaajien luonteesta tai arvomaailmasta ei yleensä olla kovin kiinnostuneita. Vaikka on totta, että joillakin aloilla rautainen tietotaito kattaa suuren osan persoonan muista puutteista, joukkuelajit eivät kuulu näihin. Kyllä, haluan, että sydänkirurgini on mieluummin huippuammattilainen kuin mukava ihminen. Vaikka sosiaalisella puolella olisi puutteita, on tärkeämpää, että pumppu toimii. Saman voi leikitellen sanoa koskevan insinöörejä ja lentokapteeneita, mutta aika harvassa ammatissa todella voit elää yksin ilman vuorovaikutusta muiden kanssa.

It is a common misconception, that U.S. Marine Corps builds character. We train our guys very well, but more importantly we recruit character.” –USA:n Merijalkaväen päämaja

Valmentajan uralla tapaa paljon ihmisiä erilaisista lähtökohdista, erilaisista maista ja kulttuureista. Kun katsoo tätä moninaisuutta (jonka odotetaan lyhyessä ajassa toimivan saumattomasti yhdessä) ei voi kuin ihmetellä, miksi niin harva seura rekrytoi pelaajia joukkueen näkökulmasta. Enemmistö huippuseuroista juoksee pakkomielteisesti lahjakkaiksi kokemiensa pelaajien perässä. Lajitaitoa, pituutta, voimaa, nopeutta- näistä vouhotetaan niin kuin muuta ei olisikaan. Seurauksena tästä moni seura on täynnä egoistisia yksilöitä, eikä joukkue koskaan saavuta todellista potentiaaliaan. Yksikään valmentaja ei saa porukasta otetta, sillä kuten olen aikaisemminkin kirjoittanut, vuosikymmenen huonoa käytöstä ei korjata kolmessa kuukaudessa. Lisäksi valitettavan usein seura haluaa tuloksia samantien, ja kauaskantoisia muutoksia yrittänyt valmentaja saa lähteä joukkueesta kesken projektin, kun pelaajat tai seurajohto ovat tyytymättömiä neljään peräkkäiseen tappioon.

One of the neat things about coaching is that we get to choose the people we go through life with.” – Dr. Marv Dunphy (USA:n entinen päävalmentaja)

Pidän tavasta, jolla Marv Dunphy lähestyy valmentamista Pepperdinen yliopistossa. Hän haastattelee mahdollisten pelaajien lisäksi nuorten miesten perheet, viettää heidän kanssa aikaa, ja tekee päätöksen vasta huolellisen harkinnan jälkeen. Ammattiurheilussa kukaan ei soittele sukulaisille, mutta luonteiden tuntemista ei saa aliarvioida. Jos asiaa todella ajattelee syvällisesti huomaa, että tulet viettämään hyvän pätkän elämästäsi näiden ihmisten kanssa. Miksi ihmeessä kukaan haluaisi olla tekemisissä vaikeiden ihmisten kanssa, olivatpa nämä kuinka hyviä urheilijoita tahansa? Toisekseen- tarvitsemmeko edes hankalia persoonia hyvään, voittavaan joukkueeseen?

Tiedän vallan hyvin, mitä moni vastaa tähän ajatukseen. ”Kaikista ei vain ole vaikeiden ihmisten valmentajiksi” , ”Voittaaksesi sinun tulee tehdä uhrauksia” , ”Huipulla on eri säännöt.” En kuitenkaan henkilökohtaisesti pidä näistä mielipiteistä. Se, että jokin on yleistä, ei tee siitä hyvää tai hyväksyttävää.

En voi sietää ajatusta siitä, että tähtiä kohdellaan eri tavalla kuin muita, heiltä vaaditaan eri tavalla, heidän annetaan käyttäytyä miten sattuu.

Yksilöitä tulee kohdella yksilöinä, ja heidän voidaan antaa toimia tietyissä rajoissa, mutta raja on silti vedettävä oman arvomaailman mukaisesti. Moni kuitenkin uskoo, että jos et anna tähtien tehdä niinkuin he haluavat, et voi valmentaa todellisia huippuja. Historia kuitenkin näyttää toisin. Myös tähdiltä täytyy vaatia, ja jos he eivät sovi konseptiin, täytyy olla rohkeutta tehdä muutoksia.

Esimerkiksi Doug Beal heitti 1984 lentopallon olympiakultaa voittaneesta joukkueesta pihalle kolme kaveria vain kaksi vuotta ennen Los Angelesia. Syy: he kuvittelivat olevansa tärkeämpiä kuin itse joukkue, eivätkä halunneet noudattaa sovittuja asioita. Kova veto valmentajalta, sillä kaksi miehistä olisi ollut aloituskokoonpanossa. Joukkue kuitenkin nousi rankingissa reilusti kahden viimeisen kisoja edeltäneen vuoden aikana. Toinen hyvä esimerkki on italialainen Andrea Anastasi, joka samasta syystä heitti useita pelaajia ulos valmentamastaan Puolan maajoukkueesta. Materiaalinsa puolesta Puola voi voittaa mitkä tahansa kisat, ja vaikka tässä tapauksessa niin ei käynyt, oli Anastasilla rohkeutta toimia periaatteidensa mukaisesti. Parhaat pelaajat eivät välttämättä tee parasta joukkuetta.

Kun lukee huippuvalmentajien ajatuksia johtamisesta, niissä korostaa tinkimättömyys ja sitoutuminen omaan toimintaan voittamista suuremmista syistä. Et voi huorata itseäsi ja omia arvojasi vain siksi, että seura tai lajiliitto haluaa mitalin. On totta, että tiukka ilmapiiri ei välttämättä sovi jokaisen luonteen laadulle, mutta et myöskään voi venyttää sääntöjä määräänsä enempää. Joskus tämä tarkoittaa, että kirveelle on töitä, sillä se on pienempi kahdesta pahasta.

Usein joukkue sitäpaitsi pelaa paremmin ilman tiettyä tähtipelaajaa, koska nyt kaikki jäsenet ovat täysin sitoutuneita toimintaan. Vaikka taitoa ehkä puuttuu, on pelaaminen saumatonta, eikä joukkueen joka päivä tarvitse käyttää energiaa yhden tai kahden ihmisen käytöksen murehtimiseen. Ja tämä energian säästäminen on todella tärkea pointti. Pelaajan ei tarvitse edes olla primadonna ollakseen vaikea- moni sinänsä ok tyyppi voi tahtomattaan olla raskas persoona joko pukukopissa tai kentällä. Jos hän on riittävän hyvä pelaaja, tätä kuitenkin usein siedetään lähes loputtomasti. Sitten kun jonain päivänä kyseinen kaveri on poissa harjoituksista huomaat, että koko ilmapiiri on erilainen ja vapautunut.

One of the first things good long-term leaders do is to build their own team. This means not only getting the right people on the bus, but also getting the wrong people out as quickly as possible.” –Jim Collins (Good to Great)

Vaikka toistuvasti kirjoitan tähtien huonosta käytöksestä, en kuitenkaan tarkoita, että haluan joukkueellisen valmentajan jokaista liikettä seuraavia lampaita. Joukkue tarvitsee vahvoja persoonia, ja joskus parhaidenkin tyyppien yhteistyössä räiskyy. Tämä kuuluu ihmisyyteen, eikä siinä ole mitään vikaa. Oleellista on sen sijaan joukkueessa olevien ihmisten kyky ja halu kehittyä yhteisen tavoitteen vuoksi. (Juuri nämä ominaisuudet raskailta persoonilta usein puuttuvat.)

Mantran mukaisesti myös minä haluan omaan joukkueeseeni ”pitkiä, vahvoja, ja taitavia”, mutta mahdolliselta pelaajilta tulee myös löytyä oikeanlainen arvomaailma ja asenne joukkueurheilua kohtaan. Tavallisesti kysely kannattaa aloittaa niiltä entisiltä joukkuekavereilta ja valmentajilta, joita voi pitää puolueettomina ja luotettavina. Kun lopulta päästään juttuihin itse pelaajan kanssa, häntä haastatellaan mm. seuraavia kysymyksiä apuna käyttäen.

Questions of Character:

 1. Are this person’s values near my own values (especially honesty)?

2. Can this person be open to change and create new habits?

3. Can he admit he is wrong, or disagree and still commit to our goals?

4. Can this person look at things from others’ perspective?

5. Is this person aware of his own behavior and how it affects others?

6. Does this person want to continuously improve, or is he already happy with his level?

7. Why does this person want to come here?

8. What drives this person, and where does this person want to be in five years?

Ymmärrän, että joskus jokaisen on tehtävä kompromisseja. Joskus työpaikka ja perheen elanto ovat vaarassa, joskus et yksinkertaisesti saa haluamiasi pelaajia joukkueeseesi, ja joskus tapahtuu asioita, jotka ovat täysin kontrollisi ulkopuolella. Kaikista näistä huolimatta valmentajan täytyy olla huolellinen valintojensa suhteen. Jatkuva muiden ihmisten ehdoilla eläminen ei ole sen arvoista. Roy Disneyn sanoin: Päätösten teko ei ole vaikeaa, jos tiedät mitä arvostat.

A character-based, value-centered philosophy has always been the backbone of my organization…

No matter how talented a player may be, you can not ignore a lack of character or pretend it isn’t going to affect your entire program. The principles and values that form the cornerstone of our beliefs can not be compromised.” –Tom Coughlin (New York Giantsin päävalmentaja)

Hyvää Uutta Vuotta,

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com